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【佛山陶瓷网】多品牌战略该怎么走下去?

jiantaoxingye】2015-10-3发表: 多品牌战略该怎么走下去?
建陶行业的多品牌运作模式,是在90年代末开始兴起的,大概对应新中源的鼎盛时期,也就2001年到2005年左右,多品牌模式迅速席卷了全行业。首先是新中源,连续推出了十多个品牌,紧随其后的是新明

    多品牌战略该怎么走下去?

建陶行业的多品牌运作模式,是在90年代末开始兴起的,大概对应新中源的鼎盛时期,也就2001年到2005年左右,多品牌模式迅速席卷了全行业。首先是新中源,连续推出了十多个品牌,紧随其后的是新明珠等一大批南庄企业,包括其他产区的企业也纷纷效仿。当时甚至一些做高端品牌的企业也都尝试了多品牌运作,如欧神诺推出了特地,马可波罗推出了ld,东鹏推出了金意陶等等。

  当时正值建陶行业所谓黄金十年的高峰期,市场井喷,企业做多品牌,就是为了快速抢占市场,还有一个深刻背景就是,当时建陶企业大多采用了区域独家经销制。区域独家经销制的好处是,能有效保护经销商利益,这样经销商就有积极性持续投入,厂家就可以借力到处复制渠道,实现快速扩张。

  区域独家经销制流行之前,行业有过好几类渠道运作模式。一类是批发,谁来都可以买,但这种模式无法绑定渠道商,厂家不能借力渗透到终端市场,销量波动性很大;一类是分公司制,以华东台资企业为主,如亚细亚、斯米克、冠军、罗马、红协、现代等等,还有杭州协和,就是现在的诺贝尔。分公司制能够直接对接终端,弊端是不能借力占领市场,企业不容易快速扩张,所以华东品牌都局限在华东区域,另外这个模式对企业资金实力和管理能力要求也特别高,很多企业根本就玩不起,个别有实力的佛山企业如欧神诺、东鹏等也尝试过,基本上扫兴而退;还有一类是设仓制,以国有或大集体性质的企业居多,早期的东鹏和鹰牌是代表,设仓制不仅需要积压大量库存资金,而且在一个区域设立一个大仓,所有的费用和风险都得厂家自己承担,货卖不掉就算拉回来也会损失巨大,加管理监控的难度大,容易造成人为损失。

  区域独家经销制的推行,是1996年以马可波罗为代表开始的,然后很多厂家群起效仿,批发模式和设仓模式随之没落,大概到2002年之后,除了台资企业还坚持分公司制外,全行业三分之二以上的企业,都采用区域独家经销制了。台资企业其后也进行了不彻底的渠道变革,尝试了复合渠道模式,就近区域用分公司制,远一点则用经销制,终究走向集体沉沦,唯一保持强势的诺贝尔,因完成了彻底革命,连老板都改弦更张了。

  但区域独家经销制推行不久后遇到了一个大问题,就是当企业急剧扩张产能,现有的经销商群体很难同步消化,单个品牌经销商没有那么大的销售能力,但因为区域保护制度,又不能在一个市场多找经销商。在这种情况下,企业就想到一个办法,就是再设一个品牌,这样就可以在每一个城市重新招一遍经销商,再如此反复。多品牌战略应运而生,绝大多数企业的规模就是这么做大的。但我也注意到一个有意思的现象,凡是定位高端,强调差异化的企业,一般不会去做多品牌,或者最多做一个副品牌,而且副品牌基本上做得不尽如人意。比如欧神诺的特地,马可波罗的ld,东鹏的金意陶等,比主品牌都差距甚大,后来金意陶独立反而风生水起。原因很简单,在建陶行业长期保持差异性很难,因没有多少技术门槛,也得不到实质性的创新保护。所以建陶企业做多品牌,基本上只能是自己复制自己,要么就是为了保持主品牌的竞争优势,强行做多品牌差异化,把副品牌逼到剑走偏锋,就算能做出特色,也难有多大规模和多高的投入产出比,譬如早期欧神诺的特地,现在金意陶的icc,汇亚的玛缇等。因此我认为,走高端路线的企业,不宜选择多品牌模式,差异化的单品类企业也不宜多品牌运作,还是选择品牌聚焦战略为宜,聚焦产生的综合效益往往更大,譬如坚持强差异化的简一,绕了一圈又回归到聚焦战略的东鹏。

  建陶行业的这个冬天可能会特别冷长,行业未来发展的大趋势,不再是厂家主导渠道商,而是由新兴的和转型成功的渠道商主导厂家,多品牌模式根基将被大大削弱。未来最有可能成为主流的运作方式,一个是单品牌覆盖全产品线并直接打通终端的模式,另一个则是专业品牌运营公司和平台型渠道运营公司来操作市场,而专业生产厂家为他们提供所有品类的产品,并延伸到泛家居领域,产品逐渐大融合,建陶作为一个行业的概念也将大大弱化。

  不过在现阶段,对走量为主的建陶企业来说,多品牌运作还是利大于弊,毕竟在传统销售模式中,多品牌是最有利于规模化的,如果没有多品牌渠道体系支撑,很多企业马上就得趴窝了。建陶行业还有一点比较幸运的是,由于产品特性,对线下服务体系要求特别高,受到电商等新模式的冲击会滞后很多,企业有更充裕的时间来缓冲。因此,在传统模式还没有大面积转型消亡之前,多品牌还可以勉强支撑一段时间。

  不过,现在多品牌企业比较尴尬的是,不能快速放弃现有模式,放弃就意味着艰难维稳,弄不好还会猝死,又不适合直接利用现有品牌,去做电商、垂直销售,或者与设计师直接合作,这无异于挖经销商的墙脚,很难平衡利益。因此,这类企业可以考虑以进为退,尝试采用新模式做新的品牌,新品牌完全放弃原有渠道模式,也就是给自己多铺一条后路,先做加法再做减法,随着原有渠道体系衰减,新的渠道模式占了先机有了基础,此消彼长,就可以慢慢实现转型,马可波罗走的就是这个路线,而且它同时布置的后路有好几条,平价店模式就是一记杀招。

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(【jiantaoxingye】更新:2015/10/3 0:21:37)
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